Engagement 14
Pour des collectivités employeuses qui font confiance à leurs agent·es
Sortir du réflexe de l’externalisation et recourir en priorité aux cadres de collaboration inter-collectivités
Sauvegarder la compétence publique pour les services publics, c’est préserver la qualité des services publics par la compétence interne contre l’externalisation ; défendre la qualité des conditions de travail ; un discours d’employeur qui défend et respecte ses agent-es et fait confiance en leurs compétences ; être innovants pour maintenir les emplois publics et en créer ; coopérer entre territoires et administrations plutôt qu’être en concurrence. Défendre la compétence publique, c’est défendre les services publics par qui elle se fait. C’est possible, c’est mieux, c’est efficace !
Contexte
Le contexte de réduction budgétaire, la politique de réduction de la dette par la baisse des dépenses et le moindre apport de certains revenus qui impactent les collectivités relancent une politique de réduction du nombre d’agents publics. Présenté comme un objectif positif de recherche d’efficience et d’économie, c’est pourtant un plan social de masse, réparti entre l’Etat et les collectivités.
Cette réduction d’agents publics est trop souvent présentée au sein des collectivités comme levier principal d’une réduction du coût de fonctionnement, et par la critique du “mille-feuilles” administratif qui serait redondant dans ses compétences partagées. Idée soutenue par le mythe de la réorganisation comme source facile d’économies, souvent contredite par les faits.
Pour autant, des partages de compétences, quand ils ne sont pas amorcés par des suppressions d’emplois communaux, peuvent permettre d’améliorer le service public local. Par exemple, l’intercommunalité qui offre des services aux petites communes qui ne peuvent pas les avoir seules, tout en gardant un lien de proximité.
De plus, les communes sont tout autant impactées par la baisse d’attractivité de l’emploi public. Si elles n’ont pas voix au chapitre sur le cadre national, elles peuvent être actrices par une amélioration des conditions de travail.
Employeuse de 17,5% des agents publics, la commune a une clause générale de compétence qui l’inscrit comme interlocutrice sur un certain nombre de compétences partagées.
Argumentaire
Maintenir l’emploi public ne se limite pas à ne pas supprimer de postes, il faut arriver à garder les personnes qui les occupent.
La préservation et le plein développement de la compétence publique passent par l’amélioration des conditions de travail et le respect des règles statutaires :
Le renforcement des emplois statutaires (fonctionnaires) et la résorption de la précarité de fait des contractuels
La fin du salaire au mérite, qui individualise des réussites collectives
Une égalité femmes/hommes, avec une parité dans les postes d’encadrement, et la fin des temps partiels « non choisis » et imposés qui induisent des rémunérations encore plus faibles et pénalisent particulièrement les femmes,
Le respect de l’obligation d’emploi d’agent.es RQTH
Mais aussi le développement de nouveaux droits, comme le congé 2e parent ou pour interruption de grossesse.
Renforcer la confiance dans les compétences des agent·es se traduit également dans l’organisation administrative du travail :
Par le projet d’administration, déclinaison opérationnelle du projet politique, où la participation des agent·es à sa définition permet de favoriser l’expertise de terrain
Par l’organigramme, qui peut favoriser une dynamique de travail plus coopérative que centrée sur la hiérarchie, avec la participation des agent-es dans sa définition
Par les modalités managériales, qui refusent la mise en concurrence des agent·es et favorisent la coconstruction
Par le respect des instances de dialogue social
Si une compétence n’existe pas en interne, il est possible de sortir du réflexe de l’externalisation et de la concurrence entre territoires. De nombreuses structures publiques ont une offre de service dédiée aux communes, comme les centres de gestion, certains départements et régions…
Le renfort de cadres de collaboration inter-collectivités, pour partager des emplois et compétences à des échelles qui font sens, doit être privilégié pour la recherche de solutions pour maintenir et/ou renforcer le service public local.
Par l’intercommunalité, par exemple, une Police municipale intercommunale ou des crèches intercommunales
Par des Groupements d’Interêt Public (GIP) ou Sociétés Publiques locales (SPL), par exemple, un service informatique commun
Ces cadres de collaboration, en ce qu’ils peuvent impacter les conditions de travail, impliquent l’association des agent·es à la définition du processus, et un discours clair sur les objectifs.
Compétences
Commune et toutes interco